Zordur Aile Şirketinde Yönetici Olmak

Özel sektör şirketlerine genel bir çerçeveden bakıldığında; hemen hemen tümünün başlangıçta birer aile şirketi olarak doğduğu ve zamanla geliştiği, büyüdüğü görülür. Bu süreçte kimileri kurumsallaşmayı başarmış, kimileri hala ara noktada kalmış, kimileri de zamana yenilip kaybolup gitmiştir. Başlarda ticari amaçlarla gelir getirmesi amacıyla kurulan ama kurumsallaşamayan aile şirketleri, zamanla çocuklara-akrabalara iş fırsatları yaratmaya, aile bireylerini bir arada tutmaya yarayan bir araç haline gelmiştir. Bu nedenle de idari ve yönetici kadrolara genelde aile üyelerinden ya da akrabalardan birilerinin yerleştirilmesi normal kabul edilmiştir. Aile şirketlerinde çoğu zaman yöneticilerde akraba bağı, tanışıklık ve güvenilirlik, görevde uzmanlıktan önce gelir. Yani aile üyelerinden birisi var ise dışarıdan eleman istihdam etmek, güven açısından sakıncalı bir durum olarak kabul edilir. Şirket hissedarı aile üyeleri sadece üretim ve satışa odaklandıklarından şirketin tamamına hakim olamazlar, bu yüzden üretim ve satış dışındaki kritik bölümlere aile ya da akrabalardan birilerini yerleştirirler. Ama sırf aile üyesi ya da akraba diye de bir kişinin zayıf yanlarının görmezden gelinmesi, işe alınması ve yönetici yapılması şirket içi dinamiklerin zarar görmesine neden olabilir. Öyle ki aileden herhangi bir üyenin ya da akrabalardan herhangi birisinin uzman,başarılı bir yönetici olacağının da garantisi yoktur.

Yukarıdaki nedenlerden dolayı aile işletmelerinde yöneticileri, aile içinden ve aile dışından olarak ikiye ayırabiliriz. Aile dışından gelmiş olan yöneticiler özellikle kontrol, koordinasyon, organizasyon v.b. konularda bir çok sorunlarla karşılaşırlar. Çünkü klasik bir aile işletmesinde eğer aile üyesi bir yönetici değilseniz, karar almaktan ziyade aile üyeleri tarafından alınan kararları uygulayan yönetici durumunda bulursunuz kendinizi. Kararları kendiniz almadığınız halde bir de bunları uygulamaya-uygulatmaya çalışmak ne denli zordur tahmin edebilirsiniz. Böyle bir ortamda organizasyon şemasından, görev tanımlarından, yetkilerden söz etmemiz de zordur. Çünkü her şey iç içe geçmiştir. Farkında değilsinizdir ama sorumluluk alanınızla ilgili olmayan birçok iş aniden sorumluluk alanınıza giriverir ve takibi size kalır.

Diğer yandan bölümünüzdeki kendi elemanınızı kontrol etmeye görev vermeye çalışsanız da çoktan birileri ona iş vermiş durumdadır. Elemanınıza neden bu işi yapıyorsun şeklinde çıkıştığınızda, aile üyelerinden birinin adını söyler size. Ve sizde çaresiz kenara çekilirsiniz. Unutmadan, siz aile dışından bir yönetici olarak sadece kendi bölümünüzün, aile içinden yöneticiler ise bütün bölümlerin yöneticisi durumundadır. Sizin için çalışma saati bellidir ama onlar için belirsizdir.

Bu tür aile işletmelerinde aile üyesi ya da akraba olan yöneticilere çalışanlar daha farklı bakar. O yöneticiyi de patronla bir tutar. Sizin verdiğiniz talimat ile onun verdiği talimatın tesiri arasında büyük fark vardır. Çünkü o aileden biridir.

En çok işe alımlarda zorlanır aile dışından gelen yöneticiler. Çünkü çoğu zaman aile üyelerine ya da akrabalara yer açmak için işe göre adam değil, adama göre iş kuralı uygulandığından bilgi, yetenek, mezuniyet dikkate alınamaz. Hal böyle olunca işleyişe ilgili, bilgi ve belge akışının nasıl olacağını tahmin etmek çok da zor olmasa gerek.

Çalışanların birbirinden habersiz çalışması, hatta yöneticilerin dahi haberinin olmadan elemanlarına bir başkası tarafından iş verilmesi; işlerin birbirine girmesine ve düpedüz bir organizasyon, koordinasyon karışıklığına sebep olmaktadır.

Bu denli nitelikli eleman azlığı olan bir işletmede yöneticilik yapmak, hem de uzun süre yapmak her babayiğidin harcı değildir. Yeteneklerine bakılmaksızın önemli görevler verilen aile üyelerinden yöneticilerin emrinde çalışmak, yetenekli yöneticilerin işletmeden ayrılmasını hızlandırır. Uzun süre bu ortamda çalışan birçok yönetici ise yeteneklerini zaman içerisinde kaybeder ve sistemin bir parçası olur gider.

Oysa aile üyeleri için asıl olanın işletmenin yaşaması, gelişmesi ve fayda sağlaması olmalıdır. Bunun için de aile şirketlerinin, aile gibi değil şirket gibi yönetilmesi gerekir. Aile bağları ile şirket bağları ayrı kategorilerde değerlendirilmelidir. Aile şirketi hissedarları, yöneticilere karşı şeffaf, eşit, adaletli bir yönetim sergilemelidir ki aile üyesi olmayanlar da işletmeyi sahiplenip, hem işletmeyi hem de kendi performanslarını geliştirmek istesinler. Kabul edelim ki bunu yani kurumsallaşmayı başarabilen, yetki devrini aşabilen, yöneticilerine güvenebilen aile şirketleri ekonomik anlamda büyüyerek bir sonraki nesile kolaylıkla bayraklarını devrede bilmektedir. Eğer aile şirketleri gerçekten büyümek ve uzun süreli ayakta kalmak istiyorsa, adaletli olmalı ve özellikle yöneticilerde uzmanlık ve profesyonelliğe önem vermelidir.