Bireysel Öneri Sistemi Krizi

Başlığa bakınca bir öneri sistemi nasıl krize yol açabilir diye düşünebilirsiniz. Ama bu tamamıyla yönetici konumundaki kişilerin, gelen önerilere bakış açısıyla mümkün olabilir. Bir öneri sistemini kurmak, planlamak, hayata geçirmek zaman alsa da mutlaka bitirilir ve hayata geçirilir. Ama verimli sonuçlar alınması sistemin kendisinden çok sistemde yer alan kişilerle birebir ilintilidir. Hepimiz kabul ederiz ki, kimse mükemmel değildir. Elbette her birimizin çok iyi yaptığı, yönettiği, planladığı işler vardır. Ama bu işleri yaparken gözden kaçırılan ya da akla gelmeyen detaylar da vardır.Bir yönetici olarak siz işlerin nasıl yapılacağını, hangi sırayla yapılacağını ve şartlarını belirleyebilirsiniz. Ama Unutmayalım ki “İşi En İyi Yapan Bilir”.

Bireysel öneri sisteminin tarihçesine baktığımızda ilk olarak Toyota, 1951 yılında öneri sistemine başlamış ve 1986’dan bugüne 200 bin çalışanından toplam 16,2 milyon öneri almıştır. Türkiye’de ise birçok firma uzun yıllardan bu yana öneri sistemini uygulamaya çalışmakta ve çoğu zaman etkili geri dönüşler elde edilmektedir. Örneğin Arçelik buz matik ve telve kahve makinesi gibi ürünlerini öneri sistemleri sayesinde çalışanların katkılarıyla geliştirmiştir.

Bu örneklerden yola çıkarak, çalışanlardan gelen önerilerin değerlendirilmesi ve uygulanabilir olanlarının hayata geçirilmesi, şirketin maliyet ve verimlilik sonuçlarına doğrudan etki etmektedir diyebiliriz. Ama gelen önerilerin değerlendirilme sürecinde yaşanan olumsuzluklar da, bu sonuçlara aynı oranda etki etmektedir. Kimi zaman bir çalışanın amirini şikâyet yoluna, kimi zaman çalışanların birbirlerinin fikirlerini çalması yoluna neden olabilir. Bu problemlere engel olunmazsa, amir ile çalışan arasında ve çalışan ile çalışan arasında soğuk rüzgârlar esmeye başlayacaktır.

Yaşadığım ilk öneri değerlendirme kurulunda edindiğim bir tecrübeyi kısaca sizlerle paylaşmak isterim. Şirket bünyesindeki öneri sistemi kapsamında; bir çalışan üretim hattında gereksiz su kullanımı problemini ve nasıl çözüleceğini de altına basit bir dille anlatmış. Altına da küçük bir not düşmüş “amirlerime bu konuyu daha önce bildirmiştim”. Öneri gerçekten mantıklı bir öneriydi. Sonucunda su kullanımını düşürecek ve ilave olarak gereksiz üretim kayıplarına engel olacaktı. Öneri değerlendirme kurulunda öneri gündeme alındı, başarılı kabul edilip uygulanmasına karar verildi. Fakat Üretim Müdürü yazının altındaki küçük nottan çok fazla etkilenmiş olmalı ki; bir anda surat ifadesinin değiştiğine ve öneride bulunan personel hakkında belki de farkında olmadan bazı olumsuz cümleler dile getirdiğine şahit oldum. Sonunda anladım ki altta bulunan o küçük nottan, Üretim Müdürü kendisinin üst yönetime şikâyet edildiğini düşünüyordu. Ve otomatik olarak kendisini savunma moduna alıyordu.

Bu yaşadığım küçük olaydan yola çıkarak fark ettim ki; her şeyden önce öneri sistemleri, kişisel çıkarların ön planda olmasını engelleyecek şekilde tasarlanmalıdır. Ne bir çalışanın bir başkasının fikrini çalmasına yol açmalı, ne de yukarıdaki gibi çalışan-amir çatışmasına neden olmalıdır. Bunu önlemek için de  mutlaka öneri sisteminin tasarımından, önerilerin değerlendirilmesine kadar ki tüm süreçte yer alacak insanların bilinçlendirilmesi gereklidir. Öneri sistemindeki amaçların, sonuçların ne olacağı konusunda tüm çalışanlar bilgi sahibi olmalıdır. Eğer olunmaz ise yukarıdaki örneğe benzer problemler yaşanması kaçınılmaz olacaktır. Eğer doğru uygulanırsa şirket içerisindeki her türlü işlem ve yöntemin gelişmesini sağlar. Maliyetleri düşürecek önerileri çalışanlar daha iyi görebilir. Çünkü o işi bizzat yapanlar onlardır. Ve en önemlisi yapmış olduğu önerilerin dikkate alındığını gören çalışanın motivasyonu artar ve varlığının şirket içerisinde kabul gördüğünün mutluluğunu yaşar.